Румынский программист Алекс Дрэгулеску, работающий теперь в Массачусетском технологическом институте (MIT), открыл в Сан-Франциско выставку, где каждая картина - это изображение компьютерного вируса. Чем сложнее вирус - тем красивее рисунок.

Вирусы вроде NetSky, Mydoom и Parite с ужасом вспоминают IT-специалисты по всему миру, но Дрэгулеску нашел в них утонченную красоту. Компания MessageLabs прислала "художнику" образцы вредоносных программ, модифицированные таким образом, чтобы они не повредили компьютеру. Он дизассемблировал файлы и проследил все вызовы API, обращения к памяти и подпрограммы. Их частота, концентрация и способ группирования стали исходными данными для алгоритма, который превращает все это в трехмерную модель. "Мне кажется, что красота - в сложности вирусов, - сказал автор "картин" на открытии выставки. - Эти типы вредоносных программ очень умны, у них отличная архитектура. Это цифровые организмы, которые меняются сами и воспроизводятся. Хотелось показать хотя бы часть этой сложной и уникальной системы". Ранее цифровой художник работал над такими проектами, как визуализация спама. Например, в проекте Spam Plants "растения" увеличивались и менялись в зависимости от символов ASCII, которые содержались в спаме, а серия работ Spam Architecture изображала сложный механизм работы систем фильтрации спама. Следующим проектом Алекса Дрэгулеску будет создание абстрактных портретов людей, основанных на содержании их блогов и типе онлайн-сообществ, в которых они состоят.

Лидер

«Лидер – человек, который готов брать на себя ответственность, обычно делает это и следит за тем, чтобы работа выполнялась.
Лидеры берут всё больше и больше ответственности за то, что происходит вокруг них; и принимая на себя всё большую и большую ответственность, они всё больше и больше становятся лидерами. И в силу того, что они окружены людьми, которые пребывают в сомнении, чувствуют неуверенность, запутались, испуганны, или что-то вроде этого, они обнаружат, что, обладая способностью общаться, способностью испытывать аффинити и представлением о реальности своих собратьев и согласием с ними – только лишь в силу этого, они, хотят они того или нет, будут вести людей за собой.Интересно, что чем больше они будут проявлять лидерство, тем меньше регалий вы увидите на них, потому что регалии нужны для того, чтобы выделить лидера, которого иначе никак опознать нельзя»,

– Л. Рон Хаббард

Есть такая книжица "Послание Гарсии" Элберта Хаббарда, так там на примере написано, каким в принципе должен быть хороший сотрудник.

Вот анекдот на эту тему. О сотрудниках.

Русский анекдот-притча XIX века

Мальчик на посылках подошёл к хозяину-купцу с вопросом:

- Почему ты своему лентяю-приказчику платишь в пять раз больше, чем мне? Я ведь и быстрее, и проворнее и всё точно выполняю!

- Пустое! - говорит купец, - там вон, я вижу обоз какой-то пришёл, сбегай-ка узнай - откуда?

Пацан сбегал, быстро вернулся: - из Бухары обоз, - говорит. - А что привёз? Поди, узнай! ...Сбегал, вернулся: - Шелка привез...

- А какого шелка?

...Сбегал, вернулся:

- Часть из Китая, часть из Индии.

- А сколько у них в наличии шелка-то?

...Сбегал, вернулся:

- Двадцать тыщ аршин, говорят, может - чуть более...

- А сколько какого... Ох, ладно, хватит - говорит купец,

- Степан, рожа твоя сонная, поди сюда!

Подходит приказчик. - Поди-ка, Степан, там вон обоз какой-то приехал, узнай - откуда?

Степан, зевая, пошёл. Вернулся через двадцать минут, говорит:

- Из Бухары оне, шелков привезли, Индийского, да Китайского, всего тыщ двадцать аршин, Из них - двенадцать Китайского... Наших цен они не знают, я под эту сурдинку договорился у них всё оптом по рублю за аршин забрать. Больше шёлку в городе нету пока, и не предвилится - у нас он по пяти рублей нарасхват будет... Щас, вона, они уже к нам заворачивают...

- Понял, дурень, - обратился купец к молодому посыльному, - почему я ему в пять раз больше плачу, чем тебе? А ежели не понял, так иди - ищи себе другую работу - я тя не держу!

Управление организацией во времена глобального кризиса (часть вторая) 

Мы продолжаем рассматривать функции, имеющие отношение к продвижению в отделе человеческих ресурсов.

Мало кто знает, что службы, имеющие отношение к коммуникации, являются частью HR. Честно говоря, мало кто знает, как вообще должны быть организованы службы, имеющие отношение к коммуникации.

Как в большинстве организаций назначают сотрудников в службу персонала? Есть несколько общепринятых способов. Первый (не самый глупый), это «эй ты, иди сюда, будешь заниматься кадрами». Второй (глупый) — нанять на эту должность «ту девочку, дочку знакомого, которую всё равно не знаем куда пристроить — пусть персонал набирает». Третий (ужасный) — принять на эту должность профессионального психолога. Ладно хоть психиатров не нанимают — существует всё же граница безумия в вопросе формирования HR.

На самом деле, как рекомендовано Л. Роном Хаббардом, в службе HR должны работать десять процентов сотрудников, причём самые лучшие из них. Ничего себе, а? Было сделано наблюдение, что кадровики нанимают на работу себе подобных. В одной организации случайно (по недосмотру) на работу в отдел кадров был принят ЛСД-шный наркоман. Пока разобрались, он успел принять на работу десять ЛСД-шных наркоманов!

Какие же службы логично относятся к области HR? Не только те, кто принимает и увольняет персонал, но и те, кто полный день занят только тем, что повышает эффективность работы организации, как системы. Так как система эта состоит из людей и линий коммуникации, по которым текут потоки информации.

С развитием компьютеров во многих компаниях появились если не IT-службы, то системные администраторы. У многих руководителей вопрос — кому же их подчинить. Как правило, они подчинены высшему руководству напрямую. Правильно же подчинить их начальнику службы HR, если тот знает свою работу, разумеется. Можно столкнуться при этом с недовольством гордых компьютерщиков — МЫ(!) будем подчиняться какому-то кадровику? Смотрите, что написано выше. Если служба HR — элита персонала, то подчиняться её начальнику не стыдно.

Роль IT и сисадминов — облегчить и ускорить коммуникацию. Вот и всё. Когда они это поймут, они будут лучше выполнять свою работу. И станут более полезными, так как чем легче, быстрее и точнее осуществляется общение внутри организации, тем организация более эффективна и тем выше её доходы.

Кроме компьютерной есть и другие виды рабочей коммуникации. Основной из них — бумажный. Как бы ни развивалась компьютерная индустрия, бумажные документы никогда не выйдут из употребления полностью.

Есть внутренняя почта и внешняя.

Итак, вот функции службы HR, которые вносят вклад в продвижение.

Самое первое — обеспечить чтобы все почтовые отправления (бумажные и электронные) отправлялись легко, быстро и в соответствии с графиком. Одним словом «сервак упал» не является оправданием для срыва почтовых отправлений. Или «у нас нет сотрудника, который отнесёт все эти письма на почту».

Далее, служба коммуникации отвечает за доски объявлений для публики в тех местах офиса, где публика может их увидеть и с удобством рассмотреть. Служба коммуникации отвечает за то, что именно висит на этих досках. Послания и публикации должны создавать нужное мнение об организации и соответствовать её имиджу. Следует также позаботиться о том, чтобы на этих досках были помещены данные об услугах, которые предоставляет организация. Вы спросите — а если организация не предоставляет услуг, а торгует товарами. Подумайте ещё раз. Товарами никого не удивишь в наше время. Именно качество сопутствующих услуг называется громким словом «сервис». И, между прочим, уровень сервиса является тем оружием, на которое можно делать ставку в конкурентной битве в кризисные времена.

Служба коммуникации следит, чтобы внутриорганизационные послания (служебные записки и другая рабочая документация) доставлялись быстро и были оформлены стандартно. Это значит, что для каждого послания опытным путём устанавливается форма, которая не должна нарушаться. Стандартные части любого послания: кому, от кого, дата, маршрут для согласования (если требуется), пометка о срочности или важности, вежливое вступление, содержание послания (кратко, но информативно), вежливое заключение.

Научить сотрудников дисциплине рабочей коммуникации — та ещё работёнка. Требуются железные нервы и большое человеколюбие. Особенно, если учесть их изначальную коммуникационную безграмотность, незнание оргструктуры (кому направлять послания), цейтнот и эмоциональные напряжения. Чтобы заставить организацию поддерживать коммуникационную дисциплину во время кризиса, требуется человек с хорошей выучкой. Это одна из причин замечания об элитном персонале в области HR.

Действие по продвижению — следить, чтобы письма и приказы благополучно доходили до адресата и быстро обрабатывались, а также чтобы они не оставались незамеченными.

В одной организации за коммуникационную дисциплину ставились баллы. За коммуникационные нарушения баллы снимались. Сотрудник, набравший за неделю меньше всех баллов, покупал (безакцептно) два билета в кино сотруднику, набравшему больше всех баллов. Чрезвычайно эффективная была игра.

В действия по продвижению входит наблюдение за качеством исходящей корреспонденции — чтобы она была эстетична, аккуратна и наполнена жизнью (не сухая).

И последнее действие по продвижению — следить, чтобы материалы, подлежащие размножению на копире были качественными, выглядели хорошо. Ведь они могут кому-то попасться на глаза. Также важно, чтобы были в достаточном количестве размножены инструктивные материалы для сотрудников, особенно касающиеся выполнения работы на их постах и действий по обслуживанию клиентов, для того, чтобы эти действия выполнялись.

В дополнение к вышесказанному, HR следит за тем, чтобы организация существовала и работала (имеется в виду, чтобы существовали посты и линии коммуникации, и они были действующими). Чтобы на постах были сотрудники. Эта служба расследует, кто стоит за обрушившимися показателями, и разбирается с этим человеком. Главное — правильно обнаружить этого кого.

Именно этому мы учим на «Усилителе мощности руководителя». Первый, кто должен овладеть этими знаниями в организации — владелец. Избавление владельцев бизнеса от влияния людей, исподтишка разрушающих бизнес, приводило иногда наших клиентов к десятикратному увеличению доходов предприятия за год.

Чего и вам желаем.

В следующей статье мы рассмотрим действия по продвижению именно той части организации, которая отвечает за доход — маркетинга и сбыта.  

Вадим Мальчиков, учредитель Центральной тренинговой компании

В Японии взялись за разработку передачи запахов по сотовым телефонам

Японские разработчики из NTT Communications решили, что пользователям мало передачи по сетям звуков и видео и взялись за разработку передачи запахов. Обещается, что в ближайшее время начнется тестирование сервиса, в ходе которого пользователи выбрав запах смогут передать его на специальное устройство, которое попытается приготовить такой же.

Так же как и принтеры, смешивающие между собой краски основных цветов и создающие более сложные оттенки, новое устройство будет содержать 16 картриджей с базовыми запахами и эссенциями. При смешивании они будут создавать необходимый аромат.
Распознавательная функция в аппарат не включена, и он их только создаёт. Зато можно будет им командовать удалённо – попросив его, например, чтобы по приходу с работы их встречал приятных и успокаивающий запах лаванды. Кроме того, в сети будет представлен специальный сервис с «плей-листами» ароматов.
Исследования компании показали, что больше половины людей верят в чудодейственные свойства аромотерапии и используют разные запахи для поднятия настроения. Это позволяет NTT предположить, что новая технология станет прорывом не только в улучшении качества жизни, но и в новых формах мультимедийного контента. После того как сервис заработает, подруг можно будет поздравить с 8 марта сообщением с запахом роз.
Воспроизводитель запахов, по прогнозам NTT Communications обойдётся примерно в 200 долларов.

itua.info

Управление организацией во времена глобального кризиса (часть девятая) 

Мы подходим к концу нашего описания действий по продвижению, уместных и обязательных для выхода из кризиса. Большая часть служб организации уже рассмотрена. Остались только области захвата рынка и область руководства (администрирования).

В этом выпуске мы поговорим о продвижении в глубины рынка и о том, что должна делать в эпоху кризиса часть организации, отвечающая за этот процесс.

Как я уже писал, поиском потенциальных клиентов, превращением их в реальных, путём заключения первых сделок, и регулярной работой на уже захваченном рынке должны заниматься разные люди. Вы сами можете пронаблюдать: как только работа по поиску клиентов и плановая деятельность с существующими пересекаются в обязанностях одного человека, пусть даже руководителя, этот человек делает упор либо на новых, либо на старых. Так как обе эти работы – на полный рабочий день для способного человека, то возникает два явления. Первое – человек совмещающий эти две совершенно разные функции хочет застрелиться и чувствует себя малоэффективным и недостаточно способным, так как он перегружен. Второе – он действительно недостаточно эффективен и теряет деньги в виде недополученной прибыли. Исправить эту ситуацию невозможно, не разделив должность на две самостоятельные.

У меня иногда получалось удваивать доходы моих клиентов, проведя исключительно такое разделение. Даже без увеличения штата, просто поделив продавцов на две команды и подчинив их разным командирам.

Чем занимается служба по привлечению новых клиентов? У неё глобально две задачи: найти потенциального клиента и заключить с ним первую сделку, сделав его таким образом клиентом постоянным.

Поиск потенциальных клиентов ведётся всеми возможными способами. Продукт – обратившиеся, заинтересованные люди. Этот отдел любыми путями (легальными) формирует базы данных и работает с ними до тех пор, пока клиенты не заинтересуются и не обратятся. Этот отдел делает широкую рекламу для новой публики (аудитории, которая может стать потенциальными клиентами). Здесь проводятся мероприятия для новой публики, ведётся интернет-рассылка, проходят выставки, и т.д., и т.п..

Существует также стандартный способ того, как облегчить потенциальному клиенту путь в клиенты постоянные. Он называется “вводные товары и услуги”. Организация должна разработать что-то, что человек сможет легко купить или, в чём он сможет с лёгкостью принять участие. Но это обязательно должно быть что-то платное, так как именно заплатив (даже немного) человек переходит из категории “потенциальных” в категорию “клиентов”.

Вводные товары и услуги – это не “полтовара”. Это не замануха. Они совершенно самостоятельны и самоценны. То есть, человек поучает пользу от вводного товара или услуги и может не покупать ничего дальше. Никто не говорит ему: “Ну, вы не получили пользу потому что это не полноценный товар. Пользу вы получите только, купив вон ту штуку, которая стоит в сто раз больше”.

Это может быть книга, видео, семинар, сувенир, небольшая услуга, сопутствующий товар.

Автомобильные компании продают игрушки-модели для своих потенциальных клиентов, приучая их к бренду с малолетнего возраста.

Для отдела, который занимается первичным просеиванием рынка и поиском потенциальных клиентов действия по продвижению будут следующими.

Продажа широкой публике книг, видео или другой информационной продукции об организации и её услугах.

Широкое распространение, включая почтовые отправления рекламы для новой публики, создаваемой в отделе маркетинга.

Размещение рекламы в СМИ для новой публики в большом количестве. В рекламе должны продвигаться в первую очередь вводные товары и услуги.

Отдел формирует новые списки адресов для рассылки и рассылает информационные пакеты, содержащую все возможные виды рекламы для новой публики и интересную информацию.

Если деятельность организации подразумевает возможность проведения вводных лекций или дней открытых дверей, то этот отдел раздаёт приглашения правильной публике (выборке), чтобы мероприятие было заполнено людьми.

Отдел разрабатывает проекты по продвижению и информированию новой публики, подходящие для типа бизнеса организации и осуществляет эти проекты с целью привлечения большого количества заинтересованных людей.

Отдел ведёт интернет-рассылку и администрирует те части сайта(ов) компании, которые направлены на привлечение и информирование новой публики.

Следует ещё раз подчеркнуть, что активные действия этого отдела не направлены на людей, которые уже известны отделу сбыта (отделу, работающему с существующими клиентами).

Некоторые люди говорят мне: “Но клиенты будут недовольны сменой менеджера. Человек налаживал контакт, между ним и клиентов установились взаимоотношения, и вдруг его передают кому-то другому!”. На практике это никогда не было проблемой, если всё обставлено так, что статус клиента при передаче повышается. Происходит это примерно так: “Дорогой Иван Иванович, вы теперь наш клиент, а для каждого клиента в нашей компании предусмотрен персональный менеджер. Я хочу Вас с ним познакомить, его зовут Василий, он даже более квалифицирован, чем я. Я также продолжаю работать в компании, наши с Вами отношения на этом не заканчиваются, я очень рад, что мы подружились. Но все текущие вопросы по организации вам теперь поможет решать Вася. Я же всегда на связи, если будут вопросы ко мне, или просто желание поболтать – всегда к Вашим услугам... и т.д.”. Обычно, такой подход нравится клиенту. Он профессионально выглядит, и видно, что человек имеет дело с организацией. Только Вася не должен подкачать, для этого в отделе сбыта действительно должны работать наиболее квалифицированные сотрудники.

Отдел поиска новых клиентов следит, чтобы в материалах и мероприятиях по продвижению не использовались термины, которые могут быть не поняты публикой, что рассеивает внимание и снижает уровень интереса. Задача – вызвать простейшими средствами сильный интерес.

Отдел обеспечивает, чтобы материалы были высочайшего качества. Низкое качество печати и звуко/видеозаписей может негативно повлиять на мнение новой публики.

Также следует отметить, что во время кризиса проблемы будут как у ваших клиентов, так и ваших поставщиков (на то он и кризис). Так что деятельность по привлечению к деятельности организации новых людей в это время жизненно необходима, и она достойна отдельно выделенного персонала. Некоторые организации выживали в кризис, только полностью сменив круг своего общения.

В следующем выпуске мы продолжим рассматривать функции по продвижению службы по захвату рынка.

Вадим Мальчиков, учредитель Центральной тренинговой компании

Управление организацией во времена глобального кризиса (часть восьмая) 

Отсутствие службы, занимающейся плановым обучением сотрудников, способно вызвать кризис организации даже на фоне общего подъёма рынка. И не только способно – это действительно происходит сплошь и рядом.

Нет обучения на месте = постоянный дефицит персонала. Вы не можете найти квалифицированных сотрудников, которые бы полностью удовлетворяли ваши представления? И правильно, ведь хороший работник не сможет ждать, пока вы обратите на него свой взор, он уже где-то работает. На бирже труда месяцами околачиваются в основном бездельники.

Вы объявляете набор сотрудников и видите, что те, кто вам нужен, просто не приходят. Ситуация кажется безвыходной.

Она и есть безвыходная. Если не знать, что система обучения персонала своими силами – стандартная структура в организации. Эта система является наиболее востребованной частью технологии Хаббарда деловым миром. Именно учебные центры, основанные на этой уникальной технологии являются тем элементом, который крупные корпорации (начиная от “IBM” и “Coca-Cola”, и, заканчивая “Volvo” и “Chanel”.

Идея в том, что вы организуете недорогую, но суперэффективную учебную деятельность прямо в стенах организации. Потом нанимаете тех, кто выглядит хотя бы прилично и подходит вам только как личность. Даёте им то, что они могут выполнить прямо сейчас, параллельно обучая на вакантные должности. Через несколько месяцев ваш штат укомплектован специалистами, которых вы же и создали.

Технология обучения, используемая подобными центрами такова. Никто не читает лекций, семинаров. Никаких оценок, нудных лабораторных и сессий. Обучение сугубо практическое, только инструкциям, необходимым в работе. Если у вас торговое предприятие – люди обучаются технологи продаж и потребительским преимуществам продаваемых товаров. Если вы банк – банковскому делу. Если больница – технологии лечения и больничного администрирования. Управленцы учатся управлять. Дизайнеры изучают графические редакторы и тонкости дизайнерского мастерства. И т.д..

Многие хорошие инструкции для работы созданы другими людьми. Если ваша организация работает уже некоторое время, будет крайне полезно записать в виде инструкций все успешные действия и ноу-хау, которые вы нащупали, и включить их в учебные программы.

Я не буду подробно тут всё описывать, программа точных действий для постановки обучения содержится в стандарте “Модель административного ноу-хау”. В этой статье я хочу дать лишь общее представление.

Приведу пример из собственной практики. В 2000 году, когда я был директором по развитию климатической компании, перед нами встала задача быстрого формирования производственного штата. Конкретно нам нужны были монтажники кондиционеров, и много.  Но так как очухались мы поздно, сезон уже начинался и все квалифицированные монтажники уже нашли себе работу в компаниях конкурентов.

У нас в то время работал главным инженером весьма квалифицированный товарищ. Я подошёл к нему и спросил, может ли он научить меня монтировать кондиционеры (у меня было медицинское образование, и я в то время с трудом понимал, как вообще работает кондиционер). Он сказал что-то типа: “Чего ж не научить, и не таких ... учили”. И стал объяснять, а я за ним всё очень подробно записывал. Потом по опыту понял, что лучше использовать для этих целей диктофон. Я внёс всё в компьютер, скачал из интернета всё, что было по теме монтажа кондиционеров. Потом позвонил всем своим поставщикам, и попросил у них все инструкции на эту тему, которые были.

Получился внушительный объём информации. Мы проанализировали его, выкинули повторяющиеся данные. Все иллюстрации, в том числе набросанные от руки нашим главным инженером, отрисовал наш дизайнер. Получившийся талмуд я дал на проверку нашим самым лучшим монтажникам, с заданием убрать оттуда всю лажу и посмотреть, не пропущено ли чего-нибудь важного. А также чтобы написали, какие навыки нужно освоить новичку – из них мы сделали практические задания. Всё полученное было сведено в “Курс монтажника кондиционеров”. Работа заняла около двух недель.

Параллельно мы подготовили человека, который вел бы учёбу. Это не монтажник и не инженер. Это специалист по технологии обучения, изучивший методику стопроцентного донесения данных до людей. Такой человек не читает лекции, а следит за процессом изучения готовых инструкций, заставляя разбираться с каждым словом, с каждым понятием и принципом. Обучение таким способом проходит индивидуально, но этот специалист может одновременно контролировать человек десять – пятнадцать. Обучить его несложно, стоит обучение около 1000 евро и занимает около полутора месяцев в Институте Хаббарда по управлению.

Дальнейшее было сказкой. Весёлой для нас и страшной для наших конкурентов. Мы просто выходили на рынок труда и спрашивали у молодёжи: “Парень, ты хочешь зарабатывать 2000 баксов в месяц, работая монтажником?”. При положительном ответе человек на пару недель погружался в учебный процесс и – вуаля – готовый монтажник.

Также мы поступили и с менеджерами по продажам. С той только разницей, что, будучи членами ассоциации WISE, мы воспользовались учебными программами по продажам, заботливо подготовленными этой ассоциацией (все курсы, преподаваемые в Институте Хаббарда по управлению, член WISE имеет право преподавать в собственной домашней академии, при наличии обученного тренера). Мы добавили только некоторые нюансы, касающиеся непосредственно продажи кондиционеров.

И проблемы с поиском специалистов исчезли из зеркала заднего вида.

Это только один пример. Таких случаев в моей практике было много, ведь как бизнес-консультант я помогаю бизнесменам организовывать обучение своих сотрудников. Особенно актуальны подобные программы в регионах, где мало людей и специалистов нет в принципе. Чрезвычайно популярно такое обучение в странах Азии, где традиционно на важные посты людей подбирают не по квалификации, а на основании родственных связей – там домашняя академия, позволяющая любого человека сделать квалифицированным специалистом, просто панацея от многих бед.

Если вы ведёте такую деятельность, и обучение предоставляется качественно, люди меняются к лучшему и начинают более компетентно выполнять свою работу, то молва о вас будет идти впереди вас. О руководителе вашей организации будут говорить как о добром волшебнике. И в кризис вы получите два преимущества: молву и специалистов, которых нет у конкурентов.

В следующей части этой статьи мы поговорим о действиях по продвижению в области, которая занимается развитием рынка – привлечением новых клиентов.  

Вадим Мальчиков, учредитель Центральной тренинговой компании

Как расплачиваться с долгами 

С этой темой я знаком слишком хорошо. Более близко, чем мне бы хотелось. К счастью я вовремя познакомился с технологией, которую изложу ниже, так что у меня сейчас не только нет долгов, но я могу считаться достаточно состоятельным человеком.

В середине «весёлых 90-х» я задолжал деньги нескольким людям. Если быть точным, число моих кредиторов составило примерно полторы тысячи человек. Разные люди выходят из такой ситуации разными способами. Лично мне посчастливилось познакомиться с технологией финансового управления Л. Рона Хаббарда. Если бы Хаббард не написал в своей жизни ничего, кроме этих данных, он всё равно бы был гением.

Частью его системы управления денежными ресурсами является инструктивный материал по отдаче долгов, который помог мне в те годы восстановить прекрасную платёжеспособность и кредитоспособность. С помощью этих принципов я к сегодняшнему дню помог многим бизнесменам привести в порядок свои финансы. Часть моих клиентов, из числа тех, кто умеет выполнять инструкции в точности, устранили замешательство в финансовых вопросах в течение нескольких недель.

Не буду долго вас томить, вот эти простые принципы.

Для того, чтобы точно управлять финансами нужно знать одну цифру, которую некоторые бизнесмены не знают. Цифра эта – размер торговой наценки (маржи, грязной прибыли), полученной за предыдущую неделю. Считается она так: из валовой выручки вычитаются прямые затраты (затраты на закупку и транспортировку того, что вы продаёте, например, или непосредственно на предоставление услуги). То есть, вычитаются только те деньги, которые заработала не ваша организация. Всё остальное (налоги, зарплата, аренда, связь и т.д.) является накладными расходами и из валовой выручки не вычитаются. Так вы получаете сумму заработанных вами денег за неделю.

Не в каждом бизнесе учёт организован так, что эту сумму можно получать еженедельно. Но в каждом бизнесе это можно так организовать при помощи хорошего бухгалтера и программиста. В стандарте “Модель административного ноу-хау” есть раздел, посвященный этому вопросу.

Теперь несколько важнейших принципов отдачи долгов. Никогда не отдавайте долги за счёт оборота (только в состоянии настоящей, серьёзной опасности, и то я бы трижды подумал). То есть, никогда не отдавайте больше того, что вы заработали.

Планируйте выплаты по долгам еженедельно. Это должен быть просто определённый процент от маржи (торговой наценки, добавленной стоимости – кто как это называет) за прошлую неделю. И вы никогда не должны перерасходовать полученную маржу.

Если у вас нет маржи и вообще дохода – это отдельный случай. У вас отсутствует ценный продукт (результат производственной деятельности, который люди готовы покупать). Надо провести исследования и определить, что же будет продуктом. А потом продвигать этот продукт, получая за него деньги. Это может показаться слишком простым, но люди на самом деле не понимают, что недостаток денег всегда является показателем недостаточного продукта.

Далее – вы никогда не должны оплачивать счета по “чуть-чуть”. Только целиком. Если долг слишком большой, чтобы покрыть его сразу, договоритесь с кредитором о траншах и соблюдайте эти договорённости. Но не оплачивайте транши понемногу. Это сразу же афиширует вашу нестабильность и неплатёжеспособность. А так же беспорядок в финансах. Лучше придержать немного платёж, но оплатить счёт целиком. В противном случае вы в один прекрасный момент можете обнаружить, что кредиторы требуют срочно погасить всю сумму целиком, так как больше не доверяют вам.

По Хаббарду, вы, постоянно откладывая определённый процент от маржи (а не определённую фиксированную сумму), откладываете так же часть маржи (тоже процент) на действия по продвижению на рынок своего продукта. Если доход совсем низкий, все основные средства вы должны инвестировать в эффективные действия по продвижению. На своих семинарах по маркетингу я полностью освещаю те методы, которые надо задействовать в продвижении, и те, которые нельзя. И делаете вы это до тех пор, пока не нащупаете жилу – по-настоящему эффективный способ получения денег от клиентов.

Поняв, что именно соответствует потребностям клиентов (как ни крути, без обратной связи, опросов, тут не обойтись), нужно сделать последний рывок и организовать предоставление продукции или услуг так, чтобы выполнить все взятые на себя обязательства. Именно в таком порядке – сначала понять, что людям нужно; потом продвинуть это и организовать поток поступления средств; после этого предоставить. Если делать эти действия в обратном порядке, то вы, либо подсядете на кредиты в банке, либо будете неэффективны. А банковские кредиты, как любит говорить мой партнёр Владимир Кусакин, поддерживают предпринимателя так же надёжно, как верёвка – повешенного.

Далее очень тонкий момент. Как правило, следуя этой стратегии, вы получите деньги до того, как предоставите обещанное. Тут-то и надо пройти по лезвию ножа, не сделав ошибки в ситуации, если вы отдаёте долги.

Львиная часть долгов отдаётся в случае внезапного увеличения доходов. Резкого взлёта. Но это не первый шаг. Как только статистика полученных денег взлетела высоко, первым шагом будет экономия. Никаких гулянок с размахом или повышения уровня жизни (ипотеки, покупок яхт, самолётов, новых офисов и т.п.). Вы ещё не гарантированы от того, что этот взлёт не закончится через неделю-другую. Итак, оставляете уровень жизни без изменения, откладываете необходимую сумму денег на предоставление обещанного, и только после этого отдаёте долги. Но, сразу. Смотрите, какие счета вы можете покрыть целиком и покрываете.

Не забудьте про корректность в оплате счетов. Она заключается в том, что вы сначала платите тому, кому задолжали ранее. Ведёте картотеку отдачи долгов только в календарном порядке – не в порядке личных связей или “кто больше кричит”. Будьте очень жесткими.

Не делайте так же фатальной ошибки – отдачи долгов за счёт невыполнения текущих обязательств. Долги отдаются только с полученной наценки, а не за счёт текущих партнёров или поставщиков. Иначе можно прийти к ситуации, когда с вами вообще перестанет кто-либо работать. Именно для этого вам требуется знать, сколько вы заработали маржи на предыдущей неделе. Сколько вы имеете право тратить на себя и на долги.

Давайте пробежимся по всей этой системе ещё раз. Итак, вы находите тот продукт, который действительно удовлетворяет потребности клиентов (это делается при помощи технологии маркетинга), вы продвигаете его при помощи эффективных методов (всё та же технология маркетинга), организуете поток средств от клиентов. Кстати, кредитоспособность в глазах клиентов означает вашу способность получать предоплату. После этого вы очень точно считаете, какая часть из этих денег заработана вами в виде торговой наценки. Процент от этой суммы направляете на плановую отдачу долгов. Другой процент – на продолжение эффективных действий по продвижению. Не залезаете в оборотные средства, а ждёте резкого всплеска доходов в результате правильного продвижения. Покрываете столько счетов или траншей, сколько сможете, но не частями, а целиком. Ни в коем случае не нарушаете календарную последовательность погашения задолженностей, только в случае угрозы жизнедеятельности со стороны государственных органов (частные наезды решаете легальными способами).

Шаг влево, шаг вправо от этой технологии будет стоить вам отката назад и головной боли. Можете использовать эту статью в качестве инструкции.

Как вы можете увидеть, выстроить учётную систему и привести оплату счетов в порядок не так уж сложно. Сложнее найти действительно хороший продукт для обмена. Лично я так и не смог этого сделать до тех пор, пока в 1997 году не прошёл процедуры, которые сейчас включены в программу “Усилитель мощности руководителя”. Там есть одно действие, которое восстанавливает понятие обмена на таком уровне, которого вы никогда ранее не достигали. Могу это гарантировать.

Именно поэтому мы рекомендуем “Усилитель” как средство для владельцев бизнеса, которое предваряет административный консалтинг. Все остальные вопросы для умного человека могут быть разрешены в рамках консультации. Но сначала необходимо привести себя в идеальное состояние.

Для меня это было успешным действием. Для многих наших клиентов тоже.

И вам понравится. Пари?

Вадим Мальчиков, учредитель Центральной тренинговой компании

Женевский центр CERN (European Organization for Nuclear Research), где занимаются ядерными исследованиями, известен также как «колыбель Всемирной паутины», позволившей совершить огромный скачок в развитии интернета.

Управление организацией во времена глобального кризиса (часть седьмая) 

Мы продолжаем разговор об управлении в кризисной ситуации. В этой статье мы как раз добрались до того отдела, отсутствие которого является зачастую причиной затяжных кризисов. А отсутствие аналогичной структуры в масштабах страны приводит к кризису всей страны и т.д.

Это служба качества и квалификации.

В английском языке эти слова однокоренные (quality и qualification) и при разговоре их обычно сокращают до “qual” (читается приблизительно как “квол”). И действительно, квалификация имеет непосредственное влияние на качество. В организации эти два вопроса решаются в рамках одной службы.

Часто вопросы квалификации поручают отделу кадров, что ошибочно. Это так же “логично”, как объединить продажи старым и новым клиентам под одной крышей. Научить сотрудников быть квалифицированными на своих рабочих местах – занятие для специалистов, которых не найдёшь в службе персонала. Но персональщики работают в тандеме с отделением квалификации (в которое входит учебный центр). В отделе персонала контролируют сам факт наличия учебных программ, скорость продвижения по ним и само наличие образования.

В отделе же квалификации непосредственно обучают. Это как “домашняя академия”.

В Макдоналдсе есть свой “Институт гамбургерологии”, в Торонто. Это корпоративный учебный центр. В каждом ресторане сети Макдоналдс есть должности, которые отвечают за квалификацию сотрудников, и добиваются они её в соответствии с внутренними инструкциями и стандартами (регламентами). Именно этот механизм позволяет почковаться.

У Л. Рона Хаббарда есть такое наблюдение – количество принятых регламентов прямо пропорционально способности организации к расширению. И действительно, если вы посмотрите на компании, которые действительно широко раскинули свою паутину, вы обязательно обнаружите большое количество внутренних инструкций, технологий, ноу-хау, регламентов и положений. У многих они даже собраны в учебные пособия для персонала.

В международном стандарте менеджмента, основанном на системе Л. Рона Хаббарда, “Модель административного ноу-хау” (МАНХ), одна из пяти основных программ – обустройство “домашней академии”.

Автор этой статьи был директором по развитию климатической компании в Москве. Когда меня пригласили в команду, в штате было 14 человек. Через год стало уже 150, прибыли тоже выросли пропорционально, в 10 раз. Добиться такого результата было бы крайне сложно, если бы мы сразу же не организовали службу качества и квалификации.

Разумеется, контролем качества товаров и услуг занимаются одни люди, а обучением сотрудников – другие. Но это одно и тоже подразделение организации.

Про нюансы системы обучения сотрудников я расскажу в следующем выпуске, сейчас же хочу поговорить про систему контроля качества.

Ныне получила широкое распространение система менеджмента качества “ISO-9001”. Я крайне благодарен этому стандарту, так как мне приходится меньше объяснять людям. Этот стандарт прекрасно интегрируется со стандартом МАНХ, я уже писал об этом. В ISO-9001 описано, как построить контроль качества бизнес-процессов и конечного продукта компании, чтобы клиенты были гарантированы от брака. В инструкциях Хаббарда описано практически тоже самое (судя по всему эти два исследования велись независимо, Хаббард лишь на несколько лет опередил разработчиков ISO).

Принцип таков – контроль качества осуществляется как на конечном этапе выпуска продуктов (и услуг), так и на промежуточных этапах. Разрабатываются технические инструкции, определяющие какие именно параметры проверяются, и что именно считается безупречным качеством. Исправление брака на ранних этапах удешевляет процесс, а устранение брака на выходе сохраняет отношения с клиентом.

Если у вас нет этой системы, то функция по контролю качества выполняется клиентом. Производственники и так стараются. Если брак просачивается к клиенту, возникает дурная молва, которая неприятна в обычные времена и смертельна в кризисные.

Например, в моей климатической компании непосредственно качеством занимались два типа сотрудников. Один из них был инженер по качеству. Этот человек объезжал все объекты с положением о качестве, относящимся к тому или иному типу объекта. После производства он отмечал соответствия и несоответствия. Несоответствия исправлялись до того, как подписывался акт приёма-сдачи выполненных работ. Именно инженер по качеству имел право подписывать акт, а не производственники.

Другой человек был специалист по контролю качества услуг. В моём случае это женщина, к которой поступали все выполненные в производстве заказы после подписания акта. Она звонила клиенту и задавала ему ключевой вопрос, буквально: “Можете ли вы сказать, что были счастливы работать с нашей компанией?”. Если клиент говорил “да”, то его просили написать благодарственный отзыв. Если “нет” - рекламацию. Ведь клиенту могло понравиться, как работали монтажники и как установлено оборудование, но его, к примеру, взбесил менеджер по продажам или наша бухгалтерия.

Благодарственные отзывы направляются в отдел PR для публикации (об отделе PR мы поговорим чуть позже), а рекламации направляются специалисту по коррекции. Это ещё одна должность в службе “квола”. Именно отсутствие этой функции приводит организацию к кризису и смерти.

Слово “коррекция” означает “исправление чего-то, путём внесения изменений”. Специалист по коррекции не просто исправляет брак или добивается от производства его исправления. Причиной брака всегда был конкретный человек или люди. Они либо ошиблись, либо были неквалифицированны. Если люди допустили брак в том, чему они обучены, значит, в обучении были пробелы (либо само обучение было неполным и не качественным). Специалист по коррекции расследует, кто именно был причиной брака и в чём именно был недостаток квалификации. После чего он добивается, чтобы человек был исправлен с помощью быстрого внепланового обучения.

Например, поступает рекламация о том, что клиенту сорвали сроки поставок. Специалист по коррекции спрашивает у сотрудников отдела доставки, они не виноваты – им поздно выдали товар. Оказывается, товар был доставлен на склад с опозданием. Сотрудники снабжения проявили героизм, доставив товар хотя бы в эти сроки, так как средства на закупку были выделены с опозданием, так что их вины тут нет. В бухгалтерии мы обнаруживаем бардак в счетах к оплате и отсутствие заявок на поставку, как системы. Так что на коррекцию идут сотрудники бухгалтерии. А финансовый директор направляется на семинар Вадима Мальчикова “Финансовое планирование для руководителей”. После чего система приводится в порядок и нарушения сроков доставки если и допускаются, то уже не по вине бухгалтерии.

Далее будут найдены и исправлены остальные недочёты.

Как видите, этот сотрудник должен разбираться и в производстве, и в вопросах работы организации. Возможно ли подготовить такого кадра? Да, возможно, но данная статья не об этом.

Итак, к теме. Действия по продвижению в службе качества таковы.

Она обеспечивает, чтобы не было выпущено ни одной единицы брака (что создало бы негативную молву).

При любых неудачах находит настоящие ошибки. Клиенты никогда не расстраиваются, когда найдена настоящая ошибка. Они расстраиваются только тогда, когда какие-то нарушения качества или договорённостей объясняются неверными причинами.

Служба качества не позволяет себе увлекаться благодарностями настолько, что перестаёт обращать внимание на нарушения качества. Это путь вниз.

Сертифицирует все продукты, которые соответствуют политике качества. Всё остальное направляется в службу коррекции.

Выпускает такие эстетичные сертификаты, что люди будут показывать их или вывешивать. Качество сертификатов показывает отношение к работе в целом и к мелочам, что создаёт хорошее мнение о производстве вашей компании.

Служба качества никогда не выпускает ничего фальшивого, так как это в результате подорвёт доверие людей к вашей компании.

Побуждает довольных клиентов приводить в организацию своих знакомых, создавая тем самым дополнительный поток клиентуры.

Попробуйте организовать это в таком виде и почувствуйте разницу. И я, и вся моя организация в своё время были просто очарованы тем, как данная служба стабилизировала деятельность и повлияла на положительную молву.

Так что, если говорить о кризисе, вы не только получаете конкурентное преимущество в качестве, но и многократно усиливаете положительные волны рекомендаций, распространяемых вашими клиентами.

Но как же всё это организовать так, чтобы не вкладывать безумные средства к квалификацию сотрудников, которые ещё не известно останутся в организации или нет? В чём тонкость организации обучения и как не выйти за грань возможного? Как не ухудшить случайно ситуацию?

Обо всём этом мы поговорим в следующей части нашей статьи.

В следующем выпуске мы рассмотрим действия по продвижению, которые относятся к службе квалификации. А так же саму технологию построения этой незаслуженно заброшенной многими области.

Вадим Мальчиков, учредитель Центральной тренинговой компании

Многие успешные люди, владельцы компаний, нашли успешным применение административной технологии Л. Рона Хаббарда. Это такие компании, как: Кока-Кола, Крайслер, Макдоналдс, Камаз, Форема Кухни, Высотремстойвайс, и многие другие.
Прелесть этой технологии в том, что после её применения статистики взлетают вверх и компания расширяется!

Вот так  выглядят Тома серии управления (3 тома):



А вот так - знаменитый ТОМ 0 КРО (Курс руководителя организации):

Управление организацией во времена глобального кризиса (часть шестая) 

Вы заметили, что наша статья называется “Управление организацией...”, а мы рассматриваем действия рядовых сотрудников и отделов. Это потому, что вся деятельность управленцев в основном заключается в организации процесса, а не в непосредственном выполнении работ. Что, между прочим, является наиболее трудной задачей, с которой вообще может столкнуться человек – произвести продукт чужими руками. Так что умелых руководителей надо ценить, это редкие люди, обладающие навыками, которые ценятся на вес золота.

Нам осталось рассмотреть функции по продвижению (что является базовым шагом для улаживания кризисной ситуации) в областях производства, контроля качества, квалификации, области захвата новых рынков и непосредственно в области высшего менеджмента.

Есть одна тенденция, которая прослеживается в трудные времена практически в любом коллективе – искать причины трудностей во внешних факторах, которые сам человек никак не может контролировать. На некоторых производствах это приобретает просто болезненные формы. “Мы не можем выполнить производственные планы потому что ... (далее следует бесконечный список внешних причин, не зависящих от того, кто оправдывается)”. Потому что у нас нет персонала. Потому что нам не выделили финансирования. Потому что конкуренты. Потому что наш руководитель не интересуется делами производства, ему лишь бы мошну набить. А ещё моё любимое – потому что у нас такое правительство, которое не даёт работать.

По роду своей деятельности я общаюсь и с рядовыми сотрудниками многих предприятий, и с руководителями всех мастей. Также в круг моих собеседников попадают руководители отраслей промышленности, олигархи, депутаты Госдумы, министры и президенты некоторых стран. Так вот, заявляю по собственному опыту – никто из них не избежал этого пагубного подхода в каком-либо кризисном вопросе: “Причина моих трудностей находится в той области, которую я не могу контролировать”.

К счастью, это никогда не является правдой. Просто данная нелогичность (а это именно нелогичность) кажется более лёгкой.

“Наша компания не может расширяться, потому что нам не дают конкуренты”. При более пристальном наблюдении выясняется полное отсутствие отделов или просто сотрудников по маркетингу и PR, на фоне полного непонимания роли, функций и технологии маркетинга, который и отвечает за доход, и PR, которые отвечают за развитие рынков сбыта.

Ладно, идём выше. Руководитель крупной корпорации говорит: “Мы не можем справиться с кризисом, потому что министерство...”. При исследовании ситуации мы находим отсутствие службы HR (человеческих ресурсов) и проблемы с качеством продукции. Плохой уровень сервиса, из-за которого теряются клиенты. Отсутствие служб продвижения вообще (а зачем?), и надежда на государство, как на единственного заказчика. А также насквозь криминальную деятельность, при которой получение каждого заказа сопровождается взяткой в 20% от суммы сделки государственным чиновникам (от трёх до восьми, кстати), что не позволяет платить все налоги и при этом оставаться платёжеспособным. И никакого внимания квалификации сотрудников, так как вообще не до того, да и не знаем, как этот вопрос решать.

Пойдя ещё выше, на уровень министерства, мы обнаруживаем, что сделать ничего не возможно, так как причина проблем в Думе, в Президенте, в администрации Президента и в засилье силовиков. Разговаривая же на самом высшем уровне, вы обнаруживаете, что причины кризисных и опасных ситуаций находятся либо в правительствах других стран, либо в международных финансовых структурах, либо... в Боге и судьбе. Приехали.

Тем не менее, кто-то же решает свои проблемы. Это называется словом “ответственность”. А кивание на причины, которые человек сам не может контролировать, называется “безответственность”.

Я не склонен кого-то обвинять. Но нет вообще никакого смысла искать причины проблем на той стороне, с которой вы ничего не можете сделать. Это приведёт к апатии и фатализму “ничего нельзя поделать”. И это никогда не является правдой. Что-то сделать для улучшения ситуации можно сделать всегда.

В московской организации, торгующей кондиционерами, одна монтажная бригада ходила и ныла, что “менеджеры по продажам не приносят достаточно заказов, поэтому мало монтажей”. Другая бригада в этой же организации, поставив кому-то в офис кондиционер, пришлась по всему офисному центру (прямо в спецовках) с рекламными материалами и рассказом о том, как они хорошо “поставили кондишн на десятом этаже”. Они получили пять заказов, за которые им заплатили и зарплату монтажников, и зарплату менеджеров по продажам.

Тот, кто хочет справиться с ситуацией, ищет способы, как это сделать. Остальные кивают на других, как на причину собственных трудностей.

Не у всех людей это происходит от плохих побуждений. 90% этого явления базируется на низкой квалификации. Чем больше человек знает технологии по улаживанию проблем в собственной работе (квалификация), тем больше он способен принять на себя ответственность.

На этом принципе и базируется список действий по продвижению, которые, судя по инструкциям технологи менеджмента Л. Рона Хаббарда, являются стандартными для производственной области. То есть, применимыми в любой организации, независимо от типа  её деятельности.

Первое из них то, что руководитель производства имеет не только право, но и обязанность связываться с клиентами организации, уже получившими успех от сотрудничества с данным предприятием, и стимулировать их к повторным покупкам. Он делает это независимо от менеджеров по продажам, так как у него с клиентами складывается другой тип симпатии и взаимоотношений. Также некоторые клиенты больше доверяют производственникам в вопросах продаж. Данная функция не является подменой продавцов или вмешательством в их работу. Это просто ещё она обычная функция организации по продвижению своих товаров или услуг. Разумеется, было бы грубейшей ошибкой и перегибом поручить все контакты с клиентами только производственникам. Хотя я видел и такое.

Есть некоторые стандартные службы, традиционно игнорируемые советскими предприятиями и их последователями. Одна из них – служба производственного сервиса. В её функции входит планирование производственных графиков так, чтобы они были реальными и выполнялись (нарушение сроков производства – одна из самых часто встречающихся причин испорченных отношений с клиентами). А стандартная функция по продвижению для этой службы по Хаббарду звучит так: обеспечить, чтобы клиенты были счастливы и довольны тем, что они находятся в организации.

Это и уровень комфорта для пришедших, и обеспечение быстрых ответов на вопросы, и поиск самых компетентных сотрудников, для ответов на вопросы, и улыбки, и предвосхищение желаний клиента.

К этой же службе относится отдел логистики, которая обеспечивает скорость обслуживания, что является не только важнейшим конкурентным преимуществом, но и показателем профессионализма компании в целом.

Хорошо налаженная работа этой службы создаёт молву о производстве организации, которая работает лучше любой рекламы.

Дальнейшие функции по продвижению, которые можно задействовать при кризисе сильно отличаются в зависимость от типа деятельности организации. Но общие принципы таковы.

Качество должно быть на такой высоте, что сам его уровень превышает ожидания клиентов, что создаёт молву (самое лучшее продвижение).

Отдел производства (руководители) следит за тем, чтобы реальные случаи получения продукта или предоставления услуг высочайшего качества были освещены в публикациях, которые видят клиенты (например, в журнале организации, см. начало этой статьи) и СМИ.

При обнаружении случаев брака каждый такой случай исправляется, и всегда сотрудник, допустивший брак, проходит переобучение и тренировки по той операции, в которой брак был допущен.

Все недовольные клиенты (если брака не было, а клиент предъявляет претензии) направляются к специальному сотруднику, а не распространяют своё возмущение в области производства, действуя на нервы сотрудникам и, возможно, другим клиентам. Этот сотрудник должен быть обучен и натренирован в том, как погасить негатив. Если клиент прав – его претензии удовлетворяют. Если не прав – с ним разбираются по-другому. Как именно мы обучает владельцев и руководителей на “Усилителе мощности руководителя”.

Отдел производства побуждает довольных клиентов приводить в организацию своих друзей и знакомых для получения товаров и услуг.

Также продвижение и уровень сервиса поддерживаются постоянной заботой о наивысшей возможной квалификации сотрудников производства. Что отражается на качестве, на доходе и на эффективности в целом.

Ну и конечно, те места в производственной области, куда клиенты могут приходить лично, поддерживаются в максимальной возможной чистоте, порядке и – в зависимости от финансовых возможностей – делаются максимально красивыми и комфортными.

Довольный клиент, получивший больше, чем ожидал и рассказывающий об этом другим, - самое лучшее продвижение, которое вы можете себе представить.

Создайте его. И в кризис люди вас не бросят.

В следующем выпуске мы рассмотрим службу, отсутствие которой является наиболее частой причиной смерти организаций. Службу качества. 

Вадим Мальчиков, учредитель Центральной тренинговой компании

Автор – Павел Молодчик, 13 марта Наука и технологии Наука

Статья опубликована в №8 (625) от 26 февраля

Возможно, вам покажется, что мы решили подойти к анализу данного вопроса слишком уж издалека. Конечно, наше издание занимается прежде всего освещением высоких технологий, а не политики. Но иногда эти темы сливаются настолько тесно, что их не разъединить. Одним из таких примеров служит английское слово «power», имеющее отношение как к энергии (в том числе электрической), так и к власти (в том числе политической).

Американская власть есть капитализм плюс электромобилизация всей страны Tesla Roadster – экологически чистая альтернатива Lamborgini и его аккумуляторная батарея ESS

Трагедия 9/11 изменила мнения американцев о многих вещах, и в частности о таком фундаментальном элементе американского образа жизни, как регулярное посещение автозаправок. Пользование нефтепродуктами стало ассоциироваться в национальном сознании не только с экологическим, но и с политическим злом: каждый приобретенный галлон бензина не только отравляет городской воздух смогом и приближает парниковый апокалипсис, но и спонсирует международный терроризм. Ведь чем больше та или иная страна получает американских нефтедолларов, тем враждебнее она настроена по отношению к США. Этот закон кажется парадоксальным, но события последних 50 лет систематически доказывали его истинность, и крушение WTC подвело под этими доказательствами жирную черту.

Нация автомобилистов поставлена перед необходимостью преодоления (или хотя бы уменьшения) унизительной зависимости от импорта нефти и нефтепродуктов. По всей видимости, достижение этой цели потребует отказа от автомобильных двигателей внутреннего сгорания в пользу электромоторов. Поэтому электромобилизация все более воспринимается в США как вопрос национальной безопасности, а сопряженная с ней задача совершенствования мобильных источников электроэнергии становится одним из ключевых национальных приоритетов. Некоторые обозреватели сравнивают его по актуальности с космической программой «Апполлон» (в 60-е годы прошлого столетия имевшей целью утверждение способности США противостоять советскому блоку в военно-технологическом отношении).

Для массового пересаживания американцев на электромобили вышеупомянутое усовершенствование должно иметь качественный характер, иначе электромобиль обречен на неконкурентоспособность: ведь по удельной энергоемкости современные аккумуляторы (около 0,07 кВт•ч/кг) уступают бензину (13,02 кВт•ч/кг) на два порядка (даже с учетом скидки на относительно низкий КПД двигателей внутреннего сгорания, не превосходящий 40%).

Первый блин комом. А второй?.. Автобус на ионисторной тяге

Электромобили General Motors EV1, выпускавшиеся в 1996–1999 гг., снискали скандальную славу: производители едва ли не силой отняли их у владельцев (точнее, у арендаторов) и уничтожили. Авторы нашумевшего документального фильма «Кто убил электромобиль?» склонны объяснять случившееся сговором автопромышленников с могущественными нефтяными воротилами. Тогда как сами автомагнаты указывают на предрешенную необъятностью американских просторов коммерческую провальность автомобиля, дальность пробега которого на одной зарядке была ограничена 200 км.

В марте нынешнего года опустевшую на десятилетие нишу готовится занять компания Tesla Motors (teslamotors.com), разрабатывающая роскошные спортивные электромобили с невообразимой приемистостью: с места до 100 км/ч они бесшумно разгоняются менее чем за 4 с. Дальность их пробега на одной заправке составляет около 400 км, а цена колеблется в пределах от 50 до 100 тыс. долл.

Элон Маск (Elon Musk), один из финансовых учредителей Tesla Motors, надеется, что его компания станет одним из ключевых автопроизводителей в XXI веке. О небезосновательности этого мнения можно судить по успеху еще одного основанного им проекта PayPal.

Источник питания (Energy Storage System, или ESS) первой модели от Tesla Motors («Tesla Roadster») – самый инновационный и дорогостоящий компонент конструкции. Он выдает до 200 кВт мощности при энергоемкости 53 кВт•ч и представляет собой батарею с водяным охлаждением, состоящую из 6800 литий-ионных аккумуляторов типа 18650. Емкость аккумуляторов постоянно контролируется системой, принимающей меры в случае чреватых возгоранием неполадок.

Заметим, что аккумуляторы данного типа (несколько превосходящие размерами обычную пальчиковую батарейку AA) являются стандартными строительными блоками АКБ большинства современных ноутбуков.

Какое все это имеет отношение к мобильной электронике?

О масштабах американской кампании электромобилизации можно судить по тому, что «Даймлер Крайслер», «Форд» и «Дженерал Моторс» уже затратили на участие в ней свыше 2 млрд долл. Ее побочным результатом почти наверняка станет появление источников питания, обеспечивающих автономную работу ноутбуков в течение суток (а мобильных телефонов – в течение месяца).

Такие источники питания позволят ликвидировать углубляющийся разрыв между характеристиками аккумуляторов и производительностью всех прочих подсистем мобильной электроники. Ведь усредненные темпы роста удельной энергоемкости аккумуляторных батарей оцениваются сегодня в 6% (для наиболее коммерчески актуального типа – литий-ионного – этот показатель несколько выше: 9%). Если бы в течение хотя бы десяти последних лет прогресс в этой области подчинялся закону Мура, то источники автономного питания уменьшились бы до размеров пуговицы!

Топливные элементы

Да, друзья мои, я думаю, что воду когда-нибудь будут употреблять как топливо; что водород и кислород, которые входят в ее состав, будут использованы вместе или поодиночке и явятся неисчерпаемым источником света и тепла, значительно более интенсивным, чем уголь.
Жюль Верн, «Таинственный остров»

Топливные элементы – изобретение немецкого ученого Кристиана Фридриха Шёнбейна (Christian Friedrich Schonbein). Условия, при которых кислород и водород реагируют с выделением воды, тепла и электроэнергии, были установлены им в 1839 г., а исполненные вдохновенного оптимизма слова Жюля Верна написаны спустя 35 лет. Сегодня, на 170-м году своего существования, идея Шёнбейна до сих пор не получила значимой коммерческой реализации. Несмотря на столь вопиющий «долгострой» (по сравнению с которым проект Duke Nukem Forever выглядит как блицкриг), многие по-прежнему убеждены: за топливными элементами – будущее. Когда же оно наступит?

Оптимистически настроенные изучающие эту тему историографы надеются, что нынешняя – четвертая – фаза их развития окажется решающей, и что мы стоим на пороге технологического прорыва. Им противостоят пессимисты: в статьях на финансово-аналитических сайтах они рекомендуют ни в коем случае не связываться с акциями компаний-производителей топливных элементов, а в издевательских комментариях к шапкозакидательским пресс-релизам последних обыгрывают каламбур «fuel cells – fool sells» (намекающий, что торговать топливными элементами могут только дураки).

Впрочем, их позиция не лишена смысла, так как для того чтобы топливные элементы смогли на равных конкурировать с традиционными источниками электроэнергии, необходимо решить три важнейшие задачи:

• ограничить содержание платины и других драгоценных материалов-катализаторов, взвинчивающих стоимость топливных элементов;
• уменьшить темпы деградации электродов, сокращающих срок их эксплуатации;
• исправить подмоченную репутацию топливных элементов как бренда.

В 1970 г. выход из строя топливных элементов системы энергообеспечения злосчастной космической экспедиции Apollo 13 едва не погубил ее экипаж. С тех пор в коллективном сознании американцев эти продукты вызывают сложное чувство уважительного недоверия, проиллюстрировать которое можно одним из начальных эпизодов фильма «Терминатор 3», где герой Шварценеггера вырезает из собственной брюшины нечто, напоминающее аккумуляторную батарею для ноутбука, и выбрасывает его из окна мчащегося на бешеной скорости автомобиля. Через пару секунд раздается чудовищной силы взрыв, из-за которого машина едва не опрокидывается. Ведущий ее Джон Коннор замечает в зеркале заднего вида что-то вроде вздымающегося над горизонтом ядерного гриба и бросает на Терминатора смертельно испуганный взгляд. «Поврежденные топливные элементы утрачивают стабильность», – поясняет тот с леденящей невозмутимостью.

Betavoltaics

Данная компания с 2005 г. разрабатывает технологию использования диодов из пористого кремния для преобразования бета-излучения, испускаемого радиоактивными изотопами (например, тритием) в электроэнергию. Период полураспада трития (соответствующий двукратному уменьшению мощности его бета-излучения) составляет 12,3 года, что существенно превосходит период безнадежного морального устаревания любой мобильной электроники, так что ноутбуки, мобильные телефоны и MP3-плееры, будь они оснащены батареями Betavoltaics, не пришлось бы заряжать вовсе.

Бета-излучение легко экранируется, таким образом батареи Betavoltaics вполне безопасны. Чего нельзя сказать об их содержимом, которое может быть превращено в «грязную бомбу» и использовано, например, для радиоактивного загрязнения водохранилищ. Поэтому в США, находящихся в состоянии бесконечной войны с террором, у технологии Betavoltaics вряд ли есть перспективы: не в то время и не в том месте она появилась.

Аккумуляторы, конденсаторы и их гибриды Бактерии Rhodoferax колонизируют графитовый электрод микробиологического топливного элемента

В многообразии, предлагаемом более традиционными автономными источниками питания, легко заблудиться. Казалось бы, всем хороши литий-серные аккумуляторные батареи Sion Power, используемые сегодня в авиакосмических и военных приложениях. Их удельная энергоемкость в несколько раз выше, чем у литий-ионных (по заявлениям представителей Sion Power, теоретический предел этого параметра оценивается головокружительными 2,5 кВт•ч/кг); заряжаются они быстро; места занимают мало (ввиду высокой плотности); заряд хранят долго; могут работать в широком температурном диапазоне. Увы, их недостаток – неприемлемо малое количество циклов перезарядки (несколько десятков), а удастся ли его преодолеть – неизвестно.

Наиболее перспективное направление совершенствования традиционных аккумуляторов, по-видимому, связано с переходом с графитовых электродов в литий-ионных батареях к электродам из кремниевых нанотрубок. Теоретический предел удельной энергоемкости такого нанотехнологического аккумулятора оценивается исследователями из Стэнфордского университета в 2 кВт•ч/кг, что позволяет надеять-ся на 25-кратное продление времени автономной работы ноутбуков.

Автобусный маршрут номер 11 в Шанхае в течение уже полутора лет обслуживают машины, использующие ионисторы в качестве источника энергии (оперативная подзарядка происходит на остановках, оборудованных особыми контактными площадками). Подобно традиционным конденсаторам, ионисторы (называемые также супер- и ультраконденсаторами) накапливают энергию в виде электростатического поля; никаких химических реакций в ходе их работы не происходит, и потому количество циклов перезарядки может исчисляться миллионами. Эти устройства имеют чрезвычайно высокий КПД (более 95%); в отличие от современных аккумуляторов, не склонны к самовозгоранию, и, вдобавок ко всему, изготовляются из нетоксичных материалов.

Диаграмма Рагоне

Поскольку емкость ионистора определяется площадью поверхности и проводимостью его «обкладок», большие надежды связаны с использованием материалов на основе углеродных нанотрубок. Совместная исследовательская программа Калифорнийского университета в Дэвисе и компании Mytitek Inc. доказываает возможность улучшения эксплуатационных характеристик ионисторов в несколько раз.

Итак, не зарядить ли ноутбук ионистором? Вообще говоря, сопоставление различных типов мобильных источников электроэнергии – сложная задача, требующая учета многих разнородных параметров. Наиболее существенные из них – удельную энергоемкость и удельную мощность – принято отображать в логарифмическом масштабе на так называемых диаграммах Рагоне.

Отличие конденсаторов от топливных элементов, занимающих противоположные углы диаграммы, можно проиллюстрировать, сравнив конденсатор с кофейной чашкой, а топливный элемент – с узкогорлой бутылкой: первую можно быстро опорожнить, зато во вторую помещается больше жидкости. В походных условиях объем сосуда ценнее ширины его горлышка, и потому для ноутбуков топливные элементы теоретически являются более перспективным источником питания, чем ионисторы.

Отметим, что инновации последнего времени могут внести в диаграмму Рагоне существенные коррективы. Например, завершение проекта EESU (Electrical Ener-gy Storage Unit), объявленного стартапом EEstor, грозит расширить область, отведенную ионисторам, вверх до 0,27 кВт•ч/кг. Такой ионистор превзойдет современные литий-ионные батареи по удельной энергоемкости в несколько раз. Поэтому ноутбук, оснащенный EESU, сможет заряжаться в долю секунды и функционировать автономно в течение рабочего дня.

Кроме того, стараниями компаний, продвигающих гибридные технологии, между красными и желтыми «островами» на приведенной диаграмме может появиться «перешеек». Здесь следует упомянуть тончайшую батарею, представляющую собой матрицу из «впечатанных» в бумагу нанотрубок, разрабатываемую в Политехническом институте Ренсселера и MIT, а также свинцово-кислотный аккумулятор-ионистор, коммерциализуемый компанией Axion Power под торговой маркой e.

Микроструктура ткани, пригодной для пошива электрогенерирующей одежды, разработанной в Университете штата Джорджия. Попарно объединенные волокна представляют собой кевларовые сердечники, окруженные щетинками из нанокристаллов оксида цинка. Желтым цветом показан слой напыленного золота. Взаимное трение волокон вызывает пьезоэлектрический эффект, позволяющий получать ток мощностью до 80 мВт с квадратного метра ткани Гениальные и/или сумасбродные идеи

Тень глобального энергетического кризиса, надвигающегося по мере неумолимого удорожания энергоносителей, сгущается в такие сумерки, что гениальность от сумасбродства в них не отличить.

Примеры?

Ряд лабораторий занимается исследованием так называемых микробиологических топливных элементов (Microbial Fuel Cell, или MFC). Вырабатываемая ими электроэнергия – побочный продукт электрохимических процессов, протекающих в некоторых экзотических микроорганизмах. Вероятно, среди дисциплин, обусловливающих прогресс в этой области, не последнее место займет генная инженерия.

Теоретики от нанотехнологии рассчитали, что использование энергии упругой деформации молекул позволяет создать пружину удельной энергоемкостью 0,27 кВт•ч/кг. Ноутбук, оснащенный такой гипотетической «молекулярной пружиной» (представляющей собой одну гигантскую молекулу со сложной структурой), можно было бы «заводить» наподобие патефона.